优化模型案例，优化模型案例分享

财务共享中心十大案例

海尔集团：在2006年，海尔集团通过财务共享服务，由传统的会计型财务组织转型为管理会计型财务组织。海尔集团建立了财务共享服务中心（SSC），依托信息系统平台和财务业务标准处理流程，优化组织结构和业务流程，建设统一的核算管理平台。主要关注方向是提升价值创造能力和核心竞争力。海尔财务转型将财务人员分为业务财务、共享财务和专业财务三大类，采用“人单合一”的模式，构建了网状节点型的组织架构，使财务人员成为自己的CEO，同时创造用户价值和自身价值。通过海尔财务共享服务，业务财务融入业务单元，成为战略伙伴；专业财务专注于财务模型建立和流程优化；共享财务实现规模经济，包括采购、销售、资产核算等流程的集中管理。

平安集团：平安集团于2004年启动财务集中，开启财务创新之路，成为国内首批建立财务共享中心的集团企业。在财务创新1.0阶段，实现多中心和产品化，构建支持全集团财务业务的大运营体系。财务创新2.0引入“移动+互联网”，通过财酷平台进行端到端管控，颠覆传统报销流程，打造E采服务平台，实现智能采购。财务创新3.0则基于大数据、移动互联网和人工智能等技术，实现基于数据挖掘与分析的财务变革，实现自动化和智慧化，最大化财务数据价值。平安集团财务共享服务范围广泛，包括费用、资金、总账、估值、税务、综合六大产品运营。

长虹集团：2005年，长虹财务管理模式实施转型，成立财务管理中心和财务服务中心，为部分子公司提供核算服务。2008年，长虹财务共享中心正式成立，开展市场化运作。长虹FSSC（财务共享服务中心）通过优化功能，降低运营成本，提升财务管理能力和水平。长虹FSSC通过集中财务核算，降低财务机构运营成本，优化财务核算流程，提高财务人员入职要求。

中兴通讯：2005年，中兴通讯建立中国首个财务共享服务中心，构建战略财务、业务财务、财务共享及专家团队四位一体的全球财经管理体系。2013年，中兴通讯财务云成为中国首个全球财务共享服务中心，负责全球核算、资金管理、费用管理、税务管理、会计档案管理等。中兴通讯FSSC构建了全面的共享服务管理体系，覆盖组织管理、流程管理、信息化系统等方面，实现了财务流程重塑、人员变革管理、业务用户体验的提升。中兴通讯FSSC通过集中财务运营，实现财务流程自动化，提升运营效率，降低运营成本。

永辉超市：2011年底，永辉超市上线资金融集管理系统，实现银企直联。2012年初，永辉超市启动财务共享中心建设，全国员工和供应商的资金融集及支付通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理。

蒙牛集团：2009年，蒙牛集团提出建设财务共享服务中心的构想。通过财务流程重塑、人员变革管理、业务用户体验反馈，蒙牛集团财务共享服务中心于2015年正式启动。该中心通过CE+SSF+OPENTEXT平台，实现全业务板块集中进行统收统付结算，公司内部审批授权矩阵集成在共享平台上，提升财务运营效率。蒙牛集团财务共享服务中心的建立，实现业务规范化、作业标准化，提升数据质量，通过共享服务中台奠定公司大数据基础，支持决策分析，降低运营成本，提升效率。蒙牛集团财务共享服务中心定位为集资金管理和会计核算共享为一体的财务共享服务平台，通过技术创新，实现全流程、全系统的成熟运营模式，驱动财务职能转型。

中石化：2013年，中国石化启动财务共享服务试点建设，初步形成适合企业实际的财务共享服务业务标准、实施策略和管理体系。中石化财务共享服务覆盖会计核算、费用报销、资金结算、会计档案和财务报表等全业务，成为大型央企中最早、建设规模最大、业务覆盖最全和信息化集成度最高的共享机构。

滴滴出行：滴滴出行的财务共享服务中心实现不同国家实体会计业务的集中记账和报告，突破地域界限，实现集团财务业务的专业化分工处理。通过核算共享、费用共享和资金共享，保证会计记录和报告规范统一，提高财务管理效率，降低运营成本，增强核心竞争力。核算共享集中会计核算，提高效率；费用共享管理，提高报销及时性，符合共享经济、低碳出行理念；资金共享模式，统一筹划，监控资金运营，降低风险。

麦当劳中国：麦当劳财务共享中心从2007年成立，经历了从区域性财务共享中心到企业商业伙伴提供决策支持，再到成为数据管理专家的发展过程。麦当劳财务共享中心最初于总部成立前尝试建立区域财务共享中心，实现会计记录和报告的规范统一，节省成本。通过整合和优化流程，麦当劳财务共享中心成为亚太区共享中心，负责整个亚太直营市场的管理。麦当劳共享中心已升级为4.0时代，致力于成为数据管理专家，提供决策支持。

宝钢集团：宝钢集团共享服务中心始于2009年，在宝钢股份公司试点建立，后平移至集团，为子公司提供会计核算等服务。共享中心旨在通过管理变革提升效率，支持子公司管理水平提升。共享中心操作人员为235人，覆盖宝钢集团钢铁主业的所有成员企业，支持业务快速扩张。共享中心细化了242个子流程和岗位类型，推进会计科目、会计流程的标准化，实现会计处理自动化，但因运营管理复杂性，共享中心需要高度的自由与灵活性。

大规模定制规模定制案例分析

戴尔公司以其独特的供应链管理策略，特别是大规模定制的实施，展现了其在IT行业的领先地位。

一、背景与挑战：作为全球领先的IT公司，戴尔创立初期，面对与IBM、惠普等竞争对手的技术差距，选择通过创新管理降低成本，如直销模式和零部件标准化，以实现低成本和快速响应市场需求。其核心竞争力在于直销模式下的供应链优化，能降低库存成本，提高生产效率。

二、实施基础：1.零部件标准化和模块化设计，使产品可根据功能模块灵活组装，满足个性化与共性需求的结合；2.按订单装配模式下，戴尔依赖先进的信息技术获取和处理市场需求，实现快速响应和个性化生产；3.电子商务和信息技术的广泛应用，使得供应链透明度提高，采购和生产流程更高效。

三、供应链模型：戴尔的直销模式与供应链紧密相连，通过电子商务平台与客户互动，实时获取需求信息，与供应商形成虚拟整合，实现动态库存平衡。供应链结构由供应商、制造商、主体企业与客户组成，形成开放网络。

四、特点与挑战：戴尔的供应链管理包括严格供应商筛选、低库存策略和高效的CRM，但标准化生产可能导致产品质量问题，个性化需求的满足成为挑战。面对这些，企业需不断创新和完善管理模式。

五、启示与借鉴：戴尔的案例提醒企业，大规模定制与信息技术的结合是关键，需要解决内部资源整合、外部合作关系的建立和客户需求的精准把握。国内企业应借鉴其经验，革新管理思想，以适应市场变化和竞争。

扩展资料

大规模定制（Mass Customization，MC）是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。